[由佛山陶瓷-网易博客2012年文]

行业内都知道，无论你认与不认，陶企从业人员这几年感觉钱难赚了，砖难卖了；部分一线销售人员往往把责任归结于所效命的品牌，好动一点的通过不停更换工作品牌期待得到更轻松的环境与收入，沉稳一点的也在同个品牌时间久了而慢慢地磨灭了其锐气；纠结啊！其实，作为“老板”的职业经理人、投资者也一样纠结中。这仗怎么打啊？敌人在哪？

想走性价比路线，你又丢失了品牌的坚持，等着一降再降吧，还要不要利润？

想拉升品牌组合，你又不敢盲目投入，成本不控制，还要不要量？

一、无法改变的痛

行业人一碰面，谈得最多的就是销售不好做，市场不景气。其实我们试着分析：

1、中国经济环境

我们应该要清晰地明白，现在不是中国经济景不景气的问题，而是中国经济如何复苏的问题。中国经济根的问题是人口问题，简单举例，70-80年代初一家几小孩成年后起码得买几套房，加之经济过热导致的膨胀期望值过高而使房地产出现井喷；80年代中至90年代初出生的独生子女成年后两家人刚性需求只要一套房，加之正常人都不会去碰炒房的高压线；刚性需求在哪里？减少不只一半吧！

引用一个市场分析人士的话，中国经济从来都是“一放就活，一热就收，一收就死，一死再放”，问题是现在政府敢再放吗？放的话只会让经济泡沫伴随而来，你以为你在投入房地产的同时政府基建工程不是钱啊？翻翻报纸你会发现很多的“地方政府收不抵债”这样的字眼出现。当然了，杀鸡取卵还是继续存在的。

所以，房地产刚性需求萎缩这是第一个无法改变的痛！

2、产能过剩

这是个共识，也是常识。而建筑陶瓷在外行消费者眼里其品类造成的品质不可量化性只能逼迫消费者选择去要么相信自己对价格的理性比较，要么选择自己对品牌推广的崇拜性。产能过剩导致什么结果？盲目竞争只能导致因加大品牌推广单价上升产生的销量挤压或因提高性价比产生的利润挤压。

这是第二个无法改变的痛！

3、经销商掌控渠道

好的经销商在于其在当地的实力与渠道，品牌在其销售过程所有的影响因素中并不占大份比，所以说，经销商才是终端渠道的实际掌控者，政策支持牌、人情牌、价格牌、新产品牌，这也是为什么陶企一线销售人员重要的原因之一；而不是因为品牌自身拥有足够的销售力。

这还不是最可怕的，当演变成如家电行业一样的终端掌控销售权、定价权、推广权等一切的情况下，那才是最可怕的；家电行业好像只有珠海格力一家免于受到绑架。当你品牌自身不具备足够销售力的情况下，这是第三个无法改变的痛。

4、无法改变经销商的思想

世界上最难的事就是把自己的思想装进别人的脑袋里。作为一般性品牌，你和经销商的合作，永远都是短期利益多过长期利益；你的百年品牌梦无论多好，没钱赚的情况下恕不奉陪；在环境不景气的情况下，你让我加大投入而给不了我短期收益，我还不如把钱放口袋捂着热点；这种不良性的循环意味着慢慢萎缩而出现“长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上”，而我们就等着准备重新开拓新客户吧。

二、近年成功的案例分析

以下几个案例，有其代表性，但也有其片面性，每个案例起码其表面上体现出影响到掌控渠道的一点端倪。举例陶瓷业、家私业的原因是，大家都感觉这两个品类属于推广弱势群体，它们一买回家或铺在地上或摆在家里品牌名称完全得不到体现，它们并不能像家电一样虽然购买期限也很长，但摆在家里商标明显天天都得对着。

1、直接针对消费者的销售力营造——皇朝家私

皇朝最早闻名于华南地区，前期通过有效覆盖的代言人式的电视广告及高定位性强行让消费者记住皇朝属于高尚生活元素，但当你进行考察购买时会发现，原来他们拥有很多自己可以接受的特惠产品，到了后期更是演变成皇家、贵族、摩登、实惠几个品别。你否认不了当你去一个朋友家里看到不错的家私的第一眼，你并不会想起皇朝，但当朋友告诉你是皇朝的时候，你心里面会觉得确实越看越好看。

无可厚非，皇朝的成功在于电视广告并绑住了直接消费者的心。

2通过打造品牌影响力“绑架”加盟商——全友家私

全友家私2003年产销8000万，2011年将近200亿，在这几年内他们四大战略如下：1）差异化定位，避开竞争劣势，全面进军三四线城镇市场；2）后向一体化，在全国三四线市场用专卖店进行扩张；3）前向一体化，控制成本，让利于顾客；4）领先概念，率先并持续打环保牌。

全友无疑问是成功的，其伟大更多的体现在战略前瞻性和“时势造英雄”，更让人记得住的还是通过领养熊猫“友友”及环保式广告的狂轰滥炸产生的影响力绑架了三四线加盟商的专卖店（场）建设进程。

全友的成功在于品牌影响力产生的利益“绑架”终端及渠道。

3、提供终端解决方案创造销售力——马可波罗瓷砖

马可波罗是大家所熟悉的。早期的仿古砖销售在家居方面主要体现在洗手间、阳台的切割加工，大部分消费者都不认为仿古砖大面积使用会美观，经销商的原动力不强；而国内设计师开始出现个性化及追求不可复制性；马可波罗的终端解决方案及支撑系统恰恰解决了这一问题，绑定了一大批前瞻性的设计师，这批设计师在马可波罗的推波助澜下后来基本上成长为国内装饰设计界的大师级人物。

回头对比国内几大仿古砖品牌，其实大家会发现马可波罗的单样产品并不超前，但他们拥有完善的终端支撑体系及顶级设计师人脉。再数数国内优秀仿古砖品牌其实并不多，并不是产品门槛高，而难在解决方案及支撑系统。

4、打造高端潮流元素锁定特定受众——简一大理石

简一大理石即行业俗称全抛釉，该工艺最早出现于约2004年的水晶砖，到2011年初的井喷。有人跟我讨论说简一未来在行业竞价下也会有可能失守，我倒不认同。简一的核心竞争力在于其打造高端定位及不可超载的潮流元素，其锁定的本身就是特定受众，而这种策略恰好地把追求高回报的经销商、设计师和追求高品味的消费者绑在了一起。哪一天简一不再引领潮流、不再追求高利润，才会是受到同行同类挤压的时候。

有部分已经已经“上岸”转行的经销商老板告诉我，再让他重新起步投入一次的话，类“简一”才是他们的选择。证明简一绑定了特定经销商的胃口，掌控了这一部分的渠道话语权。

5、概念产生销售力——维罗生态砖

行业曾经出现过很多的概念品牌，精工、运动、音乐、生态等等，但概念需要内涵去支撑，维罗生态砖的生态在于贴切现市场主流口味，并给予了如策划的原材料实地考察、成品生态定期检验、生态零排放工厂、生态倡导者、社会责任回馈等内涵，而不并是运动、音乐的苍白概念。在产品同质同式前提下对经销商而言更易于炒作与推广，对消费者而言“宁可信其有”的观念下更易于成交。也绑定了部分受众起码第一印象感。

三、渠道把控

在陶瓷行业，所谓渠道把控主要分为两个概念，一是相对比竞争对手而言拥有更多的终端，二是相对于经销商而言拥有更多的话语权。两个概念其实都是共通的。影响渠道把控的主要因素无非分为以下：

1、品牌硬实力（包括产品力、影响力、形象力、终端数量）

2、品牌软实力（就指终端解决方案、营销支撑系统）

一）我们会发现，传统的一些做法已经不具有新鲜感：

1、细分市场，厂家直接把控原总代下辖的二、三、四线市场；问题是现在十个品牌，十个都是尽量这么做的，那么又一次导致各品牌在二、三、四线市场僧多粥少，只有代理商选择我们的份。宏x企业旗下品牌当年是各经销商疯抢的品牌，当出到最近几个品牌的时候风光也已经不再；

2、装修支持绑定。现在各个品牌对客户的支持五花八门，谁也不敢说谁更到位，客户始终感觉羊毛出在羊身上，选择权依然不在厂方手里；

3、一步到位价、性价比：比吧，比着比着自己对品质就开始放低要求了；

等等。和经销商沟通过程中，经销商都往往表示，做谁的都是做，没钱赚你对我再好也没用。那么是不是意味着陶瓷市场就只能任“五国十代混战”碰碰运气或者任由经销商上门看顺眼的时候选择我们呢？

我觉得陶瓷行业由于产区分布等因素影响，始终会走到一个全国品牌与区域品牌并存的局面。

1、走性价比路线及低值路线的品牌，未来只能沦落为区域品牌。产区布局节省下来的物流成本已经足以使这两种路线品牌的区域外优势丧失殆尽。要知道，消费者只知“佛山出陶瓷”的时代已经过去了。

2、全国性品牌：必须是中高端追求利润性的，否则你无法去支持你的品牌硬软实力。要追求利润性而又让消费者能接受你的高价位，那么就必须得掌控渠道话语权。

二）掌控渠道浅析：

1、打造品牌直接销售力。消费者有购买欲望；

2、超前的营销方案及终端解决方案。新手经销商也懂得如何赚钱；

3、开拓新通道并让销售于经销商。如个别品牌的网络商城与线下实体店。

4、实质性的概念产品。

5、引领市场的新花色。

6、填补行业的新产品。

当然了，归根到底就是让经销商主动产生想做的欲望而不是等他们来选择厂家。而厂家直接建店，我想永不可实现。

四、渠道把控的痛

1、广告效应是最能产生品牌直接销售力的。但投入大，分布广，单电视广告走天下的日子不复存在。

2、行业技术门槛低，花色、产品易模仿。

3、专利保护意识不强，抄袭现象突出。

4、系统而复杂的工程，持续投入大。

品牌的打造，并非一朝一夕可成。敢断定，未来的全国性品牌，必定是有大魄力、大智慧且敢于大投入的企业，而也必定会走得更远，成就真正的品牌梦。

玛布里瓷砖-装修学院